北元集团：巧打“算盘”细“算账”

　　面对严峻复杂的经济形势和持续低迷的市场环境，北元集团持续推进“低成本”战略，牢固树立“大成本”管控理念，以“增产增收、节约节支”为突破口，深挖内潜，通过建立生产、运营、管理“三位一体”管控体系，奋力答好“双增双节”大文章。

　　狠抓生产过程管控，实现增产提效

　　对于生产型单位而言，产量是效益的基石。北元集团按照“日产保周产、周产保月产、月产保年产”思路，制定产量爬坡、横班竞赛等增产激励措施，强化生产过程指标控制，建立日产量分析机制，统筹系统检修，攻关产能释放瓶颈问题，积极协调解决生产过程中的难点及堵点问题，促进系统高效稳定运行。上半年，公司聚氯乙烯、烧碱、熟料产量创新高。

　　化工分公司专项整治固碱达产达标等瓶颈、疑难问题，加快推进聚合B线CID引发剂滴加技术应用，加强清釜周期与质量管控，上半年聚氯乙烯、烧碱装置负荷率稳步提升。热电分公司加快锅炉、汽轮机升级改造，缩短检修工期，对空冷岛内侧散热片进行彻底冲洗，机组夏季负荷可维持在420兆瓦以上。水泥有限公司优化改造二线回转窑运行不稳定、不达产以及游离氧化钙超标问题，回转窑喂料量达到220吨/小时。锦源化工有限公司开展节电创效活动，调整动力设备运转时间，积极开展修旧利废工作，加强废旧物资再利用，降低生产成本。

　　聚力运营管理提升，实现增收节支

　　销售是企业生存发展的命脉，也是企业运营的核心。北元集团坚持以效益为中心，深化品牌价值，精准市场走势预判，合理布局销售市场，把握销售主动权。试生产BY900树脂新产品，复产6种高附加值特种树脂，扩大SG-3/8型高附加值树脂销售规模，全面推行“产销研联动+品种改性替代”新模式，拓展“稳北增南”全域大包市场开发思路，推动PVC大包树脂扩容增收。

　　物流被视为企业第三利润源，好的物流能有效地降低运输成本，提升企业运营效率。该公司积极开展常态化运输竞价，巩固拓展铁路发运新模式，持续强化铁路“大包+小包”发运模式，推行PVC铁路物流总包业务等，全方位压降运输费用。深入规模化开展期货套保、点价销售等模式，全流程完成烧碱首单期货交割业务，拓展外围氧化铝市场，扩大液碱非铝行业销售规模，增强市场辐射力。

　　把好“采购关”，降低采购成本。坚持用“乙方”思维做“甲方”，积极走访供应商，争取陕西区域电石、锦界煤矿及陕煤矿井煤炭采购量，增加水泥原料零元采购量和有偿处置量。丰创新采购模式，优化寄售物资管理，持续引入竞争性供应商，加强行业及周边企业联合采购，打破代理商价格保护，推进国产化替代，实现物资采购降本提质。

　　仓储是企业物资供应的重要环节，合理的仓储资源分布不仅可以提高物资供应效率，还可以降低生产经营成本。该公司降低库存物资占用，扩大商城采购和前置仓物资种类，按期对物资到货超6个月以上未领用物资进行考核。加大积压物资领用与通用物资调拨，利用互联网对公司积压、退库物资进行线上销售，推进积压、退库物资与供应商协商等价交换或按原值销售。

　　强化部门精益管控，实现降本增效

　　降本增效不仅仅是成本的削减，更是一种全面的组织和流程优化。北元集团牢固树立“过紧日子”思想，严格落实“四位一体”大成本管控体系，制定84项措施并形成“目标、督查、考核、改进”闭环管理，严格超预算或预算外支出审批，严控非生产性支出，确保每一笔钱都用在刀刃上。上半年，“十项费用”同比下降28.8%。

　　“改革”永远是企业发展路上的关键词。该公司深化机构与职能改革，热电分公司和新能源公司合署运行，优化调整组织机构与职能，进一步给分、子公司授权，推动公司向“集团管控型”转变，启动技术技能评聘工作，完成技能职级评聘869人，激发广大员工干事创业热情，提高全员劳动效率。

　　强化投资成本管控，加强投资论证分析，狠抓项目立项管理，加强科技创新项目投资及回报率论证，提高研发投入效能。科学研判金融政策，研究税收优惠政策，统筹现金管理等业务，实现资金效益最大化。(李建军)